編者按：一直以來，太陽神直銷市場保持著良好的發展勢頭，遵循企業的發展規劃，不斷實現創新突破，這得力于所有太陽神人共同的努力。同時，太陽神的快速發展也得到了直銷行業主流媒體的廣泛關注和支持。
    2011年5月，《中國直銷》雜志社記者鄒堯、陜丹來公司采訪了太陽神直銷總部總裁朱厚丞、總經理張鳴先、副總經理杜正楠，并在《中國直銷》6月刊推出了“太陽神的光榮與夢想——走在傳承與創新的路上”的封面故事，大篇幅、多角度報道了太陽神的成功之道，對太陽神直銷6年的成長軌跡進行了一個全面的梳理，從傳承與創新兩個方面總結了太陽神特色直銷的經營風格——理想經營、使命經營、規劃經營等，從行業的高度、專業的視角，揭示了近年來太陽神高速成長、備受矚目的深層次原因，展現了太陽神領導層果斷睿智的決策、太陽神在不同階段構建的戰略制高點、太陽神的理想和堅持，以及太陽神直銷穩定、快速發展的步伐和發展前景……     附全文如下：摘自《中國直銷》2011年6月總第212期《太陽神的光榮與夢想》


    6年，不短不長。
    在中國直銷歷史的長河中，太陽神是一名后進者。但在梳理中國直銷的歷史時，我們會發現，太陽神的成長，已在影響著整個行業發展……
    太陽神的成功，無疑已成為傳統企業轉型直銷的范本，她的成長史，也成為了民族直銷企業不可不“閱讀”的歷史。 失去的十五年
    1990年雅芳登陸中國后，中國直銷的歷史，自此開源。隨后，安利、仙妮蕾德、特百惠、完美、無限極等外資企業相繼而來，隨后天津天獅、中山理科、武漢瓜拿納等國內第一批民族直銷企業迅速成長并走上臺前……
    然而，那個時代、那個行業對財富、個人成功的盲目追求，讓中國直銷陷入狂熱與混亂，并差點毀掉了行業。
1998年，國家以“不適合當前國情”為由對直/傳銷“一刀切”，2個月后，出臺“外資直銷企業轉型經營”政策，而民族直銷企業，卻沒了生存土壤，所以，才有了天獅被迫征戰海外，才有了不少民族直銷企業崩分離息。
    “1990年到2005年，對外資直銷企業是壟斷經營的15年，對民族直銷企業而言，是失去的15年，我們中的大多數人都只能坐在觀眾席上。”
    而在直銷立法前后，諸如海王、萬基、健康元等眾多大型傳統保健品企業高歌猛進涉足直銷，期望能以自身的努力，改變現狀，獲得諸如外資企業那般業績……
    但因為沒有探索，也沒有積累，民族直銷只能照搬外資直銷的模式和文化，以撥比夸張的制度，優渥的加盟條件，強大的宣傳攻勢等等作為壯大自己的競爭力，這些不僅沒有給中國直銷行業的帶來改觀，反而增添了行業的混亂。
    每個直銷人都在問，民族直銷，路在何方？
    這當中，就有太陽神。

試點
    2004年9月10日，太陽神以黑馬姿態出現在“廈門會議”上，揭開了太陽神涉足直銷的面紗。
    掌舵者，是朱厚丞與張鳴先，一個是人大管理學博士，一個是北大MBA，都有多年的企業經營咨詢經驗。
    2005年，太陽神如很多傳統保健品企業一般，開始正式試點直銷。
    太陽神的直銷之始，并不像同期的直銷轉型企業那般引人注目。因為沒有夸張的制度，沒有“管吃、管住、管路費”的優待，沒有所謂振臂一呼應者云集的“大腕”。有的，只是太陽神品牌的知名度、“廈門會議”紅名單的沖擊力；有的，只是朱厚丞與張鳴先傳統經營的經驗與遠見，一個知識分子該有的理性和理想，和每個中國人該有的價值觀。
    相比不少企業的做法，太陽神的直銷之始，只能稱為平淡和順利。
    在回顧以往時，有件事一直讓張鳴先記憶猶新。2005年的一天，張鳴先接到一位老鄉打來的電話。那位老鄉告訴張鳴先，他與幾位伙伴正在某家公司考察，想順道來考察太陽神。
    在張鳴先帶著幾人參觀完后，已到飯點，張鳴先請他們去公司食堂吃了頓快餐。飯后，有好幾人不辭而別，那位老鄉出于禮節，來到張鳴先辦公室道別。臨走之時，扔下一句話，“看在老鄉的份上，我實話告訴你，太陽神這樣一定做不起來。”
    張鳴先有些詫異，為何就參觀了一個上午，就認定太陽神做不起來？急忙請教，老鄉告訴他，且不說某家公司開業有多么氣派，僅是那些前去參觀考察的直銷人，都報了路費，還管吃管住，這是何等手筆。來到太陽神，就一盒盒飯招待，如此小家子氣的企業怎能做大？
    “人力、財力都是集中在申牌項目上，所以我們也沒有多余的精力去造勢，而且我們對人為炒作這種方式比較反感。”太陽神直銷總部總經理張鳴先回憶到。
    十個月后，這家管吃管住管路費的企業，宣告凍結直銷業務，老板被憤怒的經銷商圍攻。同樣的場景，在廣東其他幾家轉型直銷企業中陸續上演，這也讓太陽神更加堅信：“造勢”，無法支撐企業長久發展。 理性 方向與規劃
    太陽神不希望通過所謂的策劃、造勢、炒作的方式來獲得發展，而是回到做人做事的基本原點，回到老祖宗的“修德聚人”“內圣外王”這樣一種路徑，修煉自己的德行，修煉企業的內功。
    2005年，太陽神即提出“德不孤、必有鄰”作為直銷經營的核心戰略。從此，奠定了太陽神中國特色直銷的扎實路基。
    在太陽神直銷剛起步的時候，朱厚丞就要求每一位管理者和經營者都要邊研究邊經營，通過不斷研究，對行業發展的客觀規律有一個科學理性的認識，并在這個理性認識的基礎上作出理性決策、理性期望和理性承諾。
    這種理性決策的重要性，早在太陽神直銷運作之前，朱厚丞就體會到了。那是他與太陽神集團董事長懷漢新的多次交流，雙方在價值取向、經營原則、發展目標及成長速度等達成高度一致的理性共識。懷漢新從不問朱厚丞業績如何，而是問有什么困難。這為太陽神直銷提供了一個理性經營的良好環境，也讓朱厚丞與張鳴先至今感激。